宋英君:所有门店都要重新定位一遍
移动互联网时代下,门店需要做一次重新的定位。任何事情如果缺乏清晰的定位,就很难让它起到该起的作用。
更新时间:2021-12-31 | 来源:满客通编辑部 | 浏览:2117
移动互联网时代下,门店需要做一次重新的定位任何事情如果缺乏清晰的定位,就很难让它起到该起的作用。

要么,会对它预期太高;要么,就是会对它要求太低;从而,做出错误的决策。此话怎讲?
比如说,鱼塘引流这件事。
啥是鱼塘引流我们先来简单理解一下。这里面有3个底层逻辑:
1、我的客户,也会去其它店里消费。
2、根据投入产出比计算买客户成本。
3、我和这些其它店不构成竞争关系。
有这3个底层逻辑,鱼塘引流这件事才能成立。
所以,我们可以设计一个鱼饵,投放到鱼塘去,把精准的目标客户吸引到店,获得和目标客户无阻碍沟通交流的机会。这就是所谓的鱼塘引流。
那么,我们今天讲定位,应该给鱼塘引流这件事做什么样的定位呢?很显然,鱼塘引流的定位就是“拓展精准新客”。再简化一点,就是拓新。
如果你是门店或企业的经营者,在你的大脑里,就必须要始终有这样一个清晰的认知,要非常明白,这件事的意义,就是拓新,不是别的。
如果你没有清楚的认知,你就会产生各种各样的问题,比如,可能你会想,这鱼塘引流做了2个月了,似乎还没有一点效果,于是产生沮丧的情绪,甚至把鱼塘引流这件事给停止不做了!
为什么会这样?
因为你对鱼塘引流这件事,没有坚定最初的定位,当初做这件事的时候,它的定位就是简单的拓新,就是拓展精准新客。而不是产生业绩!
如果你坚定这个定位,你就会给它清晰的职责,只要这个职责完成了,就是好的!
如果你逐渐模糊了这件事的定位,那么,后续你因为没有产生业绩而把这个动作停止了,就错了,因为你拿“产生业绩”混淆了“拓展新客”这个定位。
鱼塘引流就是拓新的,产生业绩不是它的职责,你用产生业绩去衡量鱼塘引流,自然是不对的。
这就是定位不清楚,定位不坚定,导致的预期过高,从而做出了错误的决策。
鱼塘引流这件事,只要能持续稳定的带来新客户,只要带来的客户大部分是精准的,它的使命就已经顺利完成了!
至于后续能不能产生业绩,这不是它的使命了!这就需要你后面嫁接新的模块,接过鱼塘引流的使命,继续往下走的事了!
说了这么多,目的只有一个,就是告诉大家,一定要培养起定位的意识。既然定位的意识那么重要,那么,如今的门店,该怎么定位呢?

2、门店该怎么定位?

移动互联网时代下,门店需要做一次重新的定位。
传统的门店,它是一个经营的场所。在门店这个场景中,负担了太多的职责,比如:引客、养客、成交等等。什么乱七八糟的事都压在了门店这个场景。
比如,过去我们租一个门面,交的房租,实际上,是看中了这个路段,因为这个路段有客流量,所以,我们愿意支付对应的租金,来获得这个路段的客流。本质上,我们交的房租,就是客流费。
门面租的好,路段好,客流就多,也就是说,引客的职责,门店扛了!
开门营业,进来一个客户,从门口的迎宾接待开始,到中间的陪同服务,讲解产品,设计各种接待流程、话术......
无非都是在这个过程中,和第一次见面的新客户,培养情感和熟悉度。换句话说,就是养客这个职责,门店扛了!
然后,客户看中了产品,导购需要去谈价格,做抗拒解除,做服务承诺,最终把这个单子拿下。也就是说,成交这个职责,门店也扛了!
等等等等......
而到了如今移动互联网时代,如果依然还把这些职责都压给门店场景,负担就太重了!
因为时代变了,消费模式变了,经营者对门店的定位还没有变。所以,很多事情破不了局,拿不到结果,还不知道怎么办!
我个人觉得,现代门店的核心定位就只有一句话:体验与交付产品的场所。
什么意思?今天,我要去买件羽绒服,我的购买决策很可能不是在店里下的,我只是需要去店里试穿一下,体验体验。再比如,我要去做一下按摩,我的消费决策也不是在店里下的,我只是去接受服务而已。
所以,更多影响买卖结果的要素,都是在门店之外的场景就已经被决定了!都有哪些影响买卖结果的要素呢?我们一起来梳理一下:
1、流量问题
2、培育问题
3、转化问题
4、交付问题
5、服务问题

...... ...... 
我们姑且先来看看,这5个最简单的要素。
◆ 流量问题,是你可以获得多少可供你成交的客户!
◆ 培育问题,是在这些客户当中,有多少人会相信你并愿意给你销售的机会?
◆ 转化问题,是在这么多愿意给你销售机会的客户当中,你能成交多少人?
◆ 交付问题,是在所有被成交的客户当中,有多少人完成了价值交付?
◆ 服务问题,是所有完成价值交付的客户当中,有多少满意的人?
如上所说,在当今这个时代,如果我们把这么多职责都压在门店场景下,就担负太重了。
因为时代变了,消费模式变了,决策模式变了,我们就不能再给门店压上这么多的职责定位,那样肯定是做不好的!
门店这个场景,只是完成产品的体验与交付,仅此而已。这就是我们作为新时代的经营者要非常清楚的一点。
这就是说,你对门店场景的新定位,要明确与坚定!只要门店场景优秀的完成了“产品体验与交付”,就可以了!
那么,问题来了,剩下的职责,应该在哪里完成呢?
很简单,剩下的职责(流量、培育、转化、服务)基本上都在移动互联网上就完成了,说的再直白一点,就是在电脑或手机上就完成了!

3、定位变化带来的组织调整

既然定位有了变化,那么,随之而来的,就是人员匹配是不是也要有变化?当然是的。定位变化了,匹配的人员和组织也要随之调整,才能发挥最大的作用。
过去,门店场景承担了太多的职责,所以,为了实现这些职责,门店聘请了导购人员。
希望导购人员在店里可以多招揽点客户,下班回去也希望导购人员可以自己额外再找点客户来。
还希望有客人进店以后,导购人员可以通过各种流程和话术的设计,快速和客户建立情感和信任,还希望导购人员能够通过各种销售技巧去促使客户买单。
还希望导购人员在客户买单以后,还能够很好的交付产品和服务,最后,还希望导购人员后续可以做好售后服务。
你的导购人员有这么大的能耐吗?
你把关乎店里业绩的所有要素,几乎都压给了你的导购,且不说她们有没有这个能力,就说你作为老板,把所有的职责都压给了导购,你的心里真的有底吗?
如今这个时代,对导购抱有这样的期望,显然是不现实的了,因为定位变了,如果你还不察觉,就会对导购期望太高。
而实际上,这些大部分的职能,都应该是公司总部来完成(或者是门店的另一支队伍来完成)
店内的导购,实际上,已经从过去的“万能人士”调整成了现在的“交付或服务人士”。
对她们的要求,只要热情服务,热情待客,就足够了!
因为门店场景发生了变化,对应的门店场景下的工作人员的职责,也会发生变化。而对老板来说,或者是公司总部来说,要成立另外的部队,来承接其它的职责。
增加组织结构,减少结构职责,实现更加聚焦的运营。
比如,不管是一家公司,还是公司旗下的门店,适应现代移动互联网的要求,匹配专业能力的“流量部门”,聚焦只搞流量,这就是他们的使命。
流量进来后,再根据能力的要求,匹配专门的“客服部门”,聚焦做客户培育和成交意向筛选。这就是他们的使命。
筛选出意向人员后,再根据能力的要求,匹配专门的“谈单精英小队”,把这些筛选出来的高意向客户交给他们,他们就聚焦干好成交,这就是他们的使命。
最后,客户很可能还没有到店,就已经下定了购买决策。到了门店,由门店内部的服务人员,专门聚焦做好服务和交付就OK了!这就是他们的使命!
各个环节有各个环节的定位,每个环节的定位清晰,只要完成了该环节的使命,符合定位的要求,就是好的!
而不要把所有的期望,都压在某一个环节!这不仅是当今时代下老板的决策错误,同时,也很难拿到结果。
试想一下,在如今这个时代:
对于一家饭店来说,老板不去想办法搞流量,老板不去组织团队想办法搞订桌,你把这些职责都压给你的服务员(有大量的店内事务要做),现实吗?
对于一家家纺店来说,老板不去想办法搞流量,老板不去组织团队想办法筛选高意向,你把这些职责都压给你的导购员(有大量的店内事务要做),现实吗?
对于一家足浴店来说,老板不去想办法搞流量,老板不去组织团队想办法筛选高意向,你把这些职责都压给你的技师人员(有大量的店内事务要做),现实吗?
......其它行业,一样。

总结:
时代变了,消费模式变了,决策路径变了,对门店的定位也要随之改变,门店的定位改变了,在门店内部上班的员工,他们的定位,也要跟着调整,再根据新的定位来匹配和建设新的组织架构,才能适应当今时代的经营要求。



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